“自下而上的掌控、模块化生长、希望犯错误……”熟知凯文·凯利的朋友一定告诉，这是他在《失控》一书中，明确提出的知名“九律”。只要固守这九律，就需要有如神助一般无往而有利。

有意思的是，丰田，这家最传统、系统结构超级简单的汽车生产企业，销量在过去40年里持续保持快速增长，并沦为全球利润最低的车企。而丰田公司的管理模式，早就将这种规律带入到了自己的骨血之中。

丰田精益模式的核心，即为“如何通过自我调整和持续改善迈进卓越”，某种程度是告诉他制造业老板们该如何持续平稳地赚，维持的组织体基业长青，堪称一套教教你如何面临商业世界不确定性的成熟期方法论。小编指出，这套“通过方法管理”的精益模式，甚值正处在水深火热之中的中国制造业老板们，严肃体味。

要学丰田看见的解决方案并不最重要丰田到底有多牛？下面一组数字，不会带来你一个直观的感觉：1.在美国汽车厂商的销售遇上天花板甚至上升的时候，丰田的销量在过去40年里持续保持快速增长；2.丰田的利润多达其他任何一家汽车制造商；3.丰田的市场资本额早已倒数四年多达标准化、福特和克莱斯勒，最近几年甚至多达了它们的总和。那么，与全球其他大型汽车制造商比起，丰田到底做到对了什么？你到底该怎样理解和自学丰田？长久以来，有那么多的人自学丰田，为什么到现在为止，还没任何一个公司需要像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提高质量和成本优势？原因就在于大部分人将自学的重点放到了可以看见的工具上面。丰田一次又一次地对朝圣者打开工厂的大门，但是我可以想象丰田的领导有可能仍然在大笑私语：“青睐你们来参观，但是为什么你们对某个问题的解决方案如此感兴趣？为什么不去研究我们是如何寻找这个解决方案的？”未来是不能预测的，现在使用的解决方案在未来不一定会限于。竞争优势源自的组织在现状的基础上寻找适合的解决方案的能力，并不依赖解决方案本身——例如精益方法、低利润的产品等。

荐个例子，很多年前，我的一个朋友参观了日本的工厂，找到所有车型的零部件都通过流动式货架送往工位上。通过这样方式，操作者可以从货架上获得有所不同车型的零件，从而不必须替换货架上的零件就构建了混线生产。

我们中的很多人拷贝了这个方法很多年。不久前，我的这位朋友返回那个工厂，找到流动式货架都不知了，取而代之的是另外一种方法。

同一辆车的有所不同零件被放到一个“小车”上，随着车身在装配线上往下流动。当车身抵达装配工位时，操作者只看到这些零件，每次也从完全相同的地方拿走零件。我的这个朋友有些沮丧，于是问负责管理招待的丰田员工：“哪一种方式是准确的，或者说哪个更佳？流动式货架还是成套仓储？”丰田的员工没明白他的问题，只是这样问：“前些年，你造访我们工厂的时候，我们这条线只生产4种车型。

现在我们在某种程度的线上生产8种有所不同的车型，早已不有可能在流动式货架上摆放所有车型的零件。

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